در پی بروز درگیری نظامی ۱۲ روزه میان ایران و رژیم‌صهیونیستی و پیامدهای ناشی از آن بر فضای کسب‌وکار، کارگروه مسئولیت اجتماعی مجمع کارآفرینان ایران، با هدف بررسی نقش مسئولیت اجتماعی شرکتی در مواجهه با بحران، به‌صورت آنلاین تشکیل جلسه داد. این نشست با تمرکز بر تبیین جایگاه و کارکرد مسئولیت اجتماعی در حفظ پایداری سازمان‌ها در شرایط جنگی و بحرانی برگزار شد.
در جریان این جلسه، سولماز موگویی، مدیر واحد مسئولیت اجتماعی شرکت کروز، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها و راهکارهای عملی برای حفاظت از ایمنی جسمی و سلامت روانی کارکنان در شرایط اضطراری را ارائه کرد.
او همچنین با معرفی منابع معتبر در حوزه مدیریت بحران در کسب‌وکارها ــ از جمله استاندارد بین‌المللی ISO 22301 ــ به تشریح اصول بنیادینی پرداخت که در این منابع برای مواجهه سازمان‌ها با وضعیت‌های بحرانی –به‌ویژه شرایط جنگی- توصیه شده‌اند.
موگویی بحث خود را در سه محور ارائه کرد: ابتدا به ضرورت حفظ پایداری کسب‌وکار و محافظت از منابع مالی و غیرمالی در شرایط جنگی پرداخت؛ سپس نقش و مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها در مدیریت بحران را تبیین کرد؛ و در نهایت، بر اقدامات مؤثر برای حفظ ایمنی و سلامت روانی و جسمی کارکنان در چنین شرایطی تأکید نمود.
وی در بخش نخست سخنان خود که به موضوع پایداری شرکت‌ها و صیانت از منابع مالی و غیرمالی اختصاص داشت، پنج شاخص کلیدی را معرفی کرد و برای اجرایی‌سازی هر یک از این شاخص‌ها، مجموعه‌ای از راهکارهای عملی را پیشنهاد داد.
نخستین شاخص در این بخش، «حفظ جان و ایمنی کارکنان» بود. موگویی در این زمینه به مجموعه‌ای از راهکارهای عملی اشاره کرد، از جمله: برنامه‌ریزی برای تخلیه اضطراری، شناسایی و تجهیز پناهگاه‌ها، حفظ و تقویت روحیه روانی کارکنان، ایجاد هماهنگی با نهادهای امدادی و تأمین تجهیزات ضروری برای شرایط بحرانی. این اقدامات به‌عنوان گام‌هایی کلیدی برای محافظت از جان و ایمنی نیروی انسانی در وضعیت‌های جنگی و اضطراری معرفی شدند.
در ادامه، موگویی «حفاظت از اطلاعات، تجهیزات و زیرساخت‌ها» را به‌عنوان دومین شاخص کلیدی مطرح کرد. او برای تحقق این هدف، مجموعه‌ای از اقدامات احتیاطی را پیشنهاد داد، از جمله: تهیه نسخه پشتیبان از اطلاعات حیاتی، ارتقای امنیت سایبری، بهره‌گیری از سرورهای ابری و انتقال داده‌های حساس به مکان‌های فیزیکی امن. به گفته وی، این اقدامات نقش مهمی در کاهش آسیب‌پذیری زیرساخت‌های اطلاعاتی در شرایط بحرانی ایفا می‌کنند.
سومین شاخص، «مدیریت مالی بحران‌محور» بود. موگویی برای تحقق این هدف، بر مجموعه‌ای از الزامات تأکید کرد؛ از جمله: اولویت‌بندی پرداخت‌ها، کاهش هزینه‌های غیرضروری، محدود کردن سرمایه‌گذاری‌های به پروژه‌های بلندمدت، حفظ سطح مطلوبی از نقدینگی، شناسایی منابع مالی اضطراری برای جبران سرمایه‌های از دست‌رفته ــ مانند دریافت وام یا مذاکره با بانک‌ها و طلبکاران برای تعویق بازپرداخت بدهی‌ها ــ و همچنین ثبت‌نام در بیمه‌های مرتبط با شرایط جنگی.
چهارمین شاخص، «انعطاف‌پذیری در عملیات و تأمین زنجیره مواد اولیه تولید» بود. موگویی در این زمینه بر اقداماتی همچون: شناسایی تأمین‌کنندگان جایگزین، تنوع‌بخشی به کانال‌های توزیع برای جلوگیری از توقف تولید، بررسی مکان‌های جایگزین برای ادامه فعالیت تولیدی، ذخیره‌سازی بلندمدت مواد اولیه و بازنگری در مدل‌های عملیاتی متناسب با شرایط جنگی تأکید کرد.
پنجمین شاخص، «ارتباطات اضطراری و هماهنگ» بود؛ موضوعی که به گفته موگویی، در روزهای جنگ با اختلالات جدی مواجه شد. او به‌عنوان الزامات کلیدی در این زمینه، بر راه‌اندازی کانال‌های ارتباطی امن، سریع و پشتیبان، تعیین یک تیم ثابت برای ارتباط مستمر و خوشه‌ای با کارکنان، و نیز ایجاد هماهنگی ارتباطی با نهادهای امدادی و دولتی تأکید کرد. این اقدامات، به باور او، از پیش‌نیازهای اصلی ارتقای کیفیت ارتباطات سازمانی در شرایط بحرانی هستند.
ششمین و آخرین شاخص، «بازنگری در مدل کسب‌وکار» بود. موگویی با اشاره به تجربه شرکت‌ها در دوران کرونا، بر لزوم ایجاد تغییراتی مشابه در شرایط جنگی تأکید کرد. به گفته او، شرکت‌ها باید با بازبینی در مدل بازاریابی، فروش، و عرضه محصولات و خدمات، خود را با اقتضائات جدید تطبیق دهند. شناسایی بازارهای جایگزین، بازطراحی محصولات متناسب با نیازهای اضطراری و توسعه همکاری با نهادهای امدادی و اجرایی برای ارائه خدمات و محصولات، از جمله اقداماتی است که می‌تواند به پایداری کسب‌وکارها در شرایط جنگی کمک کند.
موگویی پس از پایان مباحث مربوط به محور نخست، به دومین محور ارائه خود: «نقش و مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها در مدیریت بحران» و شاخص‌های مرتبط با آن پرداخت.
نخستین شاخص در این بخش، «مسئولیت اجتماعی در بحران» بود. به گفته او، در شرایط جنگی، مسئولیت اجتماعی صرفاً یک تعهد اخلاقی نیست، بلکه عاملی حیاتی برای بقاء و رشد برندها به شمار می‌رود. موگویی تأکید کرد که با پیاده‌سازی استراتژی‌های پیشنهادی در دستورالعمل‌های بین‌المللی مسئولیت اجتماعی، شرکت‌ها می‌توانند هم از کارکنان خود و هم از تداوم کسب‌وکارشان در شرایط بحرانی محافظت کنند.
شاخص دوم، «ضرورت تقویت اعتبار عمومی برند در شرایط جنگی» بود. موگویی تأکید کرد که در بحران‌هایی مانند جنگ، رفتار اخلاقی و مسئولانه شرکت‌ها با مسائل پیش‌آمده می‌تواند به افزایش اعتماد عمومی و کاهش واکنش‌های منفی منجر شود. به گفته او، مردم، دولت‌ها و جامعه جهانی عملکرد شرکت‌ها را زیر ذره‌بین قرار می‌دهند و بر اساس آن، نوع نگاه خود به برند را تغییر می‌دهند. این روند در نهایت، به ارتقای اعتبار عمومی برند کمک خواهد کرد.
سومین شاخص، «حفظ و مراقبت از سرمایه انسانی» بود. موگویی بر این نکته تأکید کرد که حفاظت از کارکنان، چه در بُعد جسمی و چه روانی، از الزامات حیاتی دوران جنگ است. به گفته او، تأمین محیط کار ایمن، ارائه خدمات روان‌درمانی با حضور متخصصان، و طراحی برنامه‌های حمایتی ویژه شرایط بحرانی، نه‌تنها سلامت کارکنان را حفظ می‌کند، بلکه می‌تواند به تقویت وفاداری و بهبود نگرش آنان نسبت به شرکت منجر شود.
چهارمین شاخص، «کاهش ریسک‌های قانونی، سیاسی و عملیاتی در دوران جنگ» بود. موگویی توضیح داد که اتخاذ استراتژی‌های مسئولیت اجتماعی می‌تواند نقش مؤثری در کاهش این‌گونه ریسک‌ها ایفا کند. به‌ویژه در شرایط جنگی، مشارکت شرکت‌ها در پروژه‌های اجتماعی نه‌تنها به حفظ بازار و تداوم فعالیت آن‌ها کمک می‌کند، بلکه آن‌ها را از اتهامات سیاسی مبرا می‌سازد و موجب جلب اعتماد جامعه محلی می‌شود.
پنجمین و آخرین شاخص در محور دوم، «تبدیل بحران به فرصت» بود. موگویی تأکید کرد که در صورت اجرای سیاست‌های مسئولیت اجتماعی و اتخاذ رفتارهای مسئولانه از سوی شرکت‌ها در شرایط بحرانی، این سازمان‌ها پس از پایان بحران، می‌توانند جهش قابل‌توجهی را تجربه کنند. او با اشاره به تجربه‌های تاریخی متعدد، بر این باور بود که شرکت‌هایی که در دوران جنگ نقش اجتماعی مؤثر ایفا می‌کنند، در دوران پس از بحران از مزیت رقابتی، اعتبار عمومی و سرمایه اجتماعی بیشتری برخوردار خواهند بود.
در ادامه، موگویی به سومین و آخرین محور ارائه خود پرداخت که بر «اقدامات مؤثر برای حفظ ایمنی و سلامت روانی و جسمی کارکنان» در شرایط بحرانی تمرکز داشت. او در این بخش، به تشریح شاخص‌ها و راهکارهای کلیدی برای صیانت از نیروی انسانی در دوران جنگ پرداخت.
نخستین شاخص در محور سوم، «برقراری ارتباط سریع، منظم و اطلاع‌رسانی مداوم» بود. موگویی تأکید کرد که اطلاع‌رسانی شفاف و به‌موقع از سوی کارفرمایان در مورد وضعیت کاری کارکنان در شرایط جنگی، نقش مؤثری در کاهش اضطراب و ایجاد آرامش خاطر در میان نیروهای انسانی دارد. به گفته او، ارتباط مؤثر می‌تواند از شکل‌گیری شایعات، ابهام و بی‌اعتمادی در فضای سازمان جلوگیری کند.
دومین و آخرین شاخص در محور سوم، «برنامه‌های روانی و احساسی» بود. موگویی برای حفظ سلامت روانی کارکنان و پیشگیری از آسیب‌های روانی در شرایط جنگی، مجموعه‌ای از راهکارها را پیشنهاد داد. به گفته او، آموزش‌های لازم برای مواجهه با شرایط بحرانی، تقویت روحیه تیمی از طریق برنامه‌های جمعی، به‌کارگیری روانشناس در سازمان و اعطای مرخصی به‌منظور حفظ آرامش کارکنان، از جمله اقداماتی هستند که می‌توانند از فشارهای روانی بکاهند و سرمایه انسانی شرکت‌ها را در برابر آسیب‌های روحی مصون نگه دارند.
در پایان، موگویی به تجربه عملی شرکت کروز در مواجهه با وضعیت جنگی اشاره کرد. او گفت: «ما پس از جنگ، در نخستین گام، ارتقای سطح دانش عمومی کارکنان در زمینه مقابله با بحران را در دستور کار قرار دادیم. در همین راستا، از متخصصان حوزه مدیریت بحران برای حضور در سازمان دعوت کردیم تا با تشریح اشتباهات رایج در شرایط جنگی، هشدارهای لازم را به کارکنان ارائه دهند.»
او در ادامه افزود: «اطلاع‌رسانی شفاف و به‌موقع به کارکنان درباره آخرین رویدادها و تصمیمات سازمان، یکی دیگر از تجربیات ما در این دوره بود. هدف ما از این اقدام، ارتقای سواد رسانه‌ای نیروهای انسانی بود تا بتوانند منابع خبری معتبر را شناسایی کرده و در جریان اخبار موثق و صحیح قرار بگیرند.»
در ادامه نشست، سعادت، نماینده شرکت کیسون، به بیان تجربه این شرکت در دوران جنگ پرداخت. او گفت: «ما در شرکت کیسون، در نخستین گام، اصول اساسی مواجهه با بحران را به تمامی شعب خود در سراسر کشور ارسال کردیم. در عین حال، میزان مشخصی از خودمختاری محلی را نیز برای آن‌ها در نظر گرفتیم تا امکان تصمیم‌گیری سریع‌تر و متناسب با شرایط اقلیمی فراهم باشد و پویایی عملیات افزایش یابد.»
وی در ادامه افزود: «برقراری ارتباط مستمر میان کارکنان کارخانه و خانواده‌هایشان ــ به‌ویژه آن دسته از نیروهایی که دور از محل زندگی‌شان مشغول به کار بودند ــ و همچنین ایجاد بستر مناسب برای ارتباط مستقیم کارمندان با کارفرمایان و اطلاع از آخرین اخبار سازمانی، از دیگر اقدامات ما در طول جنگ بود. باور ما این بود که استمرار ارتباطات باعث افزایش احساس امنیت در میان کارکنان می‌شود، زیرا آن‌ها درک می‌کنند که مدیران سازمان به شکل فعال در پی ایجاد آرامش و حمایت روانی از آنان در شرایط بحرانی هستند.»
اخوان، نماینده هلدینگ اصفهان مقدم، با اشاره به ارائه آموزش‌های گسترده در زمینه حفظ عزت‌نفس و راهکارهای درآمدزایی در دوران جنگ، پیشنهاد داد که کمیته‌ای مشترک در حوزه مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها تشکیل شود تا کارکنان بتوانند در قالب آن به فعالیت‌های فراسازمانی و داوطلبانه بپردازند.
هر بحران، آغاز و پایانی دارد. اما در این میان آن‌چه اهمیت دارد، تحلیل دقیق مسائلِ شکل‌گرفته در دل بحران و تدوین سیاست‌هایی تازه مبتنی بر این تحلیل‌هاست؛ سیاست‌هایی که نه‌تنها امکان عبور سالم از شرایط اضطراری را فراهم می‌کنند، بلکه از طریق تقویت اعتبار برندها و به‌اشتراک‌گذاری تجربه‌های مسئولان بنگاه‌ها، مسیر را برای آینده‌ای پایدارتر و تاب‌آورتر در اقتصاد ایران هموار می‌سازند.
